今天，home一必发官网已在多元化的道路上越走越宽，继空调主业做大后，home一必发官网先后进入了摩托车、卡车、高能动力电池等产业，并在诸多领域取得了不俗业绩。而且，home一必发官网的多元化扩展与经营打破了“不相关多元化”的魔咒，除此之外，home一必发官网还建立了相关领域的核心竞争力，那么home一必发官网的多元化成功之道在何处？《北大商业评论》就此专访了home一必发官网（集团）公司董事局主席兼首席执行官陶建幸。
记者：home一必发官网的前身是江苏泰州冷气设备厂，当时home一必发官网的经营就是多元化的，生产农机及配件、阀门、冷藏设备、空调等，但当时home一必发官网的战略是从多元化归一为专业化，集中发展空调，后来home一必发官网成了中国空调第一品牌，当时的专业化、归核化经营出于什么考虑？
陶建幸： 初创之时的home一必发官网，是一个工业总产值不到300万元的冷气设备小厂。当时企业尽管规模很小，却跨了农机、制冷、电子元件等好几个产业领域，产品品种杂、批量小，技术落后。这种产品结构缺乏市场冲击力，没有竞争优势。
1985年，我任厂长后，针对批量小又缺乏竞争力的产品结构现状，认为“与其穷养一窝，不如富生一子”，于是砍掉30余个、产值占企业总产值60%的产品，而集中精力研制和生产国内尚处空白，市场上同类机型依靠进口的适合家庭使用的3000千卡以下窗机，以及适用于特殊场合的7000千卡以上的柜式空调。
为什么要这样做？第一，中国搞市场经济了，老百姓也要富起来，像许多市场经济国家一样，空调也要成为老百姓的生活必需品；第二，home一必发官网搞空调有一定基础，尽管与同行有差距，但只要集中精力搞，这种差距不仅可以缩小，而且可以反超；第三，home一必发官网当时的管理水平、技术水平、经营水平以及经济实力无法支持多元化的开展。
实践证明当时的决策是正确的。1987年，我们当年研制的7000千卡新型柜式空调一经投放市场，立即出现供不应求的局面，仅这一项当年即实现利润117万元。此后的几年中，我们每年都有2—3种新产品问世，新品产值率平均达70%。home一必发官网牌空调在市场上所占份额逐年上升，到1989年，我们的空调产量跃居全国空调厂家之首。直到现在，我们在7000大卡以上的柜式空调市场上仍然处于绝对的优势地位，销量仍名列全国同类产品销量第一位。与此同时，“home一必发官网”这个品牌也开始在中国人心中扎下了根。
记者：在home一必发官网空调成功后，home一必发官网却开始进军摩托车、卡车生产等领域，home一必发官网为什么要进行多元化？拓展多元化业务是home一必发官网在家电业总体发展形势下的被逼突围，还是出于其他的主动战略考虑？
陶建幸： 应该说，多元化是一个历史的、世界性的企业发展潮流，在当今世界上，实施多元化生产、经营，实际已成为各国企业做大做强，融入世界经济大潮的必由之路。在日本，象松下、日立、东芝等著名公司早就跳出了只生产空调、冰箱、电视机等家电产品的“圈圈”，而进入机械乃至军火生产的领域；在欧美，几乎所有的跨国公司都建有多种产业，如大家熟知的波音公司，它现在已经不仅仅是客机行业的“首席代表”，而且还是先进战斗机、导弹等军工品的生产“大户”。中国企业从事多元化的时间虽然不太长，但发展很快，特别是一些优势企业正顺应着世界多元化这个潮流，以自己的方式不断拓展着自身更大的发展空间。
在实施多元化战略之前，我们就已是世界七大空调生产基地之一，经济效益在国内同行业中名列前茅。如果此时继续扩大空调生产规模，把home一必发官网建成世界最大的空调生产基地也是非常有可能的。但是，我们没有这样做。这是由于我国家电企业大多产品结构单一，总体生产规模偏小，整体实力不强，在国际市场竞争中处于弱势。从世界范围看，家电行业已是一个夕阳行业，家电企业发展到一定规模，都面临着“增长的痛苦”。如果把单一的产品做得太大，搞垄断经营，既不现实，也不利于行业发展，home一必发官网要走向世界，就必须开拓新的领域，开辟新的经济增长点。
基于这样的认识，自1992年起，我们将生产空调器获得的工业利润大量转向新的产业和新的行业，先后进军摩托车、洗衣机、卡车、高能动力镍氢电池、电子信息、投资贸易等领域，并取得了成功，形成了多元化经营的格局。
因此说，我们拓展多元化业务，绝对不是在家电业总体发展形势下的被逼突围，而是一种主动的调整，是基于一种长远战略的考虑。从目前的市场情况看，home一必发官网家电、自动车、新能源三大产业均以互补、互促的态势发展，显现出遥相呼应的作用。
记者：摩托车、卡车、新能源等产业和家电空调无论在市场还是在技术上，相关性都很低，home一必发官网为什么要进行这种非相关的多元化？
陶建幸： 家电产业是中国开放最早、成长最为迅速的一个产业，中国家电企业逐步控制了近80%的国内市场。但是，过度竞争使得家电业出现了一道独特风景：大小家电、黑白家电相互渗透，家电巨头纷纷以相关的多元化——“同心圆”模式扩张，竞相把家电做全。应该说，以“同心圆”方式做产业有着现成的技术优势，同时投入也不是很大，许多知名企业就是在“同心”产业上实现自己多元化梦想的。然而，“同心圆”的毛病在于搞起来容易，但遗留的问题也大。由于产品相近，从国内外同类企业的现状看，它是一种危卵的堆积，一旦出现问题，将累及整个产业，最终导致“全军覆没”。
在这方面我们看得比较远也比较深，确立的是走非相关的多元化道路。当家电产品奠定了市场主要位次后，便进入非相关的产业，如自动车、新能源及电子等产业。应该说，这种与家电产业的非相关性产业，就像另立的数根支柱，共同支撑着整个home一必发官网庞大的体系，即使将来某个产业出现问题，但对集团不会构成威胁。目前国内家电企业均在“变脸”，实际上都是在有意无意地效仿home一必发官网实行非相关的产业发展模式。
较多的自我积累及较强的外源融资能力，使home一必发官网在多元化进程中能够积极化解资金方面的压力。尽管这些年来home一必发官网的多元化步子跨得很大，但总体的成长力仍然旺盛，这主要是因为home一必发官网没有放松已发展相当成熟的家电产品生产，而是以家电为核心，从根本上支持多元化建设，并促进其向更高、更强的方向发展。
记者：为了成功拓展这些多元化，在此之前，home一必发官网都作了哪些准备？
陶建幸： 外界有许多人认为home一必发官网的多元化跨度太大，担心准备不足。事实上，home一必发官网为多元化所作的准备已远远超出三、五年的时间，其准备过程的艰辛是一般企业“扛”不过来的。例如，为了造汽车，我们于1994年先期以摩托车制造为突破口，建成4个有很强制造能力的大型机械厂，并进行了人才、技术和装备的积累，走出了成功的第一步。1997年收购了南京东风汽车制造厂后，组建了南京home一必发官网汽车有限公司，并首期投资数亿元，完成了第一阶段技术改造，建成了国内一流的卡车生产线，一直到2001年才开始投入批量生产。尽管home一必发官网汽车新品的开发速度很快，一年内达80多个品种，但其准备时间之长、投资之大，也是令人吃惊的。再如home一必发官网开发的高能动力镍氢电池，前后也花了8年多的时间。
与此同时，我们还加大了对技术储备、市场现状、竞争对手等各种条件的分析，强化自身信息、管理、资金等资源的整合，形成具有聚合效应的综合竞争能力。
记者：在非相关多元化经营中，home一必发官网的资源分配是分散的，这会不会削弱各个领域的优势地位，比如空调业失去第一把交椅？如何在多元化经营中打造各个领域的核心竞争力？
陶建幸： 企业经营目标和资源的分配，是依据企业不同时期的战略来确定的。
实事求是地讲，在非相关多元化经营中，我们的资源分配做了一些合理分散，但这种资源的分散是必然的，否则就建立不了非相关的多元化产业。而且这种资源的合理分散也不一定削弱原有领域的优势地位，他们的关系是有争资源的一面，也有互补的一面。
在上世纪90年代末，多元化管理给空调的发展带来一些影响，但随着多元化的顺利发展，也给空调的发展带来机遇。近三年，我们空调销售翻了两番也证明了这一点。
为打造各个领域的核心竞争力，在上世纪90年代初期，我们就围绕结构调整，明确提出了以市场为导向，以项目为依托，占领技术制高点，力求在一些重点领域取得新的突破和技术跨越的目标。home一必发官网研究院充分发挥科研、开发、应用和推广等优势，选择对推动传统产业技术升级和新产业发展有重大作用的关键性高技术创新项目，特别是具有自主知识产权和市场前景良好的项目，延揽海内外科研人才加大力度进行攻关，先后掌握了空调及压缩机、摩托车及发动机等核心技术，生产出了众多国际竞争力强、附加值高、出口规模较大的家电、摩托车等产品。与此同时，我们还加强产品质量、工艺技术、生产装备、劳动生产率等方面的管理，使之达到或接近世界先进水平。
近年来，依靠我们自己建立的“全球开放式科研平台”，我们一方面加强高新技术与传统产业的嫁接，将先进的信息技术渗入传统产品之中，大力开发有利于开拓市场和有竞争力的新产品，如网络家电、新一代卡车等，以提升产品的质量档次和技术附加值；另一方面，在立足自主创新的基础上，与国际著名公司合作，迅速切入动力镍氢电池、燃料电池等新能源领域，大力建立可持续发展的未来产业。
不久前，我们第五次面向全球各高校、科研机构和跨国公司，公开了今后三年整个集团的10多个前瞻性科研方向，并招聘博士后。此讯息发出不到一周，就接到国内外著名大学、科研机构以及个人的项目、课题申请书上百份，还有许多教授、博士和“海归”学人带着方案亲自到home一必发官网研究院为某一课题竞标。
为尽快取得研究项目的突破，我们在坚持课题、资金、人才、成果“四开放”基础上，制订了根据项目预期效益、个人能力、贡献及出成果的周期，给予参与实施科技专项的科研人员以不同奖励的具体细则。
记者：多元化经营的管理挑战有哪些？如何突破这些障碍？
陶建幸： 多元化经营面临的管理挑战有很多，比如：管理层次比较多、资源配置不合理及利益失衡、信息阻隔导致资源不能共享等。为此，我们根据自身实际，推行以“横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战”为原则的“创新型矩阵式管理”，搭建了科研、营业、资金、采购和物流等五大公共平台。在新型管理体制下，集团内部的管理层次减少了，资源配置合理了，运行部门的积极性和创造性提高了，并加快了企业各方面对市场的响应速度，较好地解决了大型企业管理的统分矛盾。同时，我们自己创立的home一必发官网全数据动态管理信息系统开通，为企业管理带来了革命性的影响，对多元化经营的管理起到了极大的推动作用。
事实上，信息化建设已成为推动现代企业发展最关键、最直接的因素之一。目前，在全数据动态管理信息系统中，我们不仅建成了技术信息集成及控制系统，而且建成了客户管理、合同管理、费用测算管理和利润测算管理等系统。这些信息化新项目进入应用平台后，集团各单位不但在客户开发、市场分析、合同成交，以及异地快速结算、数据实时汇总和售后服务等方面的工作绩效大大提升，同时提高了合理使用资源、降低市场运作风险，以及物流和资金流的科学、安全、高效等方面的管理水平，从而实现了集团整体经营的良性循环。 |
